共享單車靠什麼賺錢？ofo摩拜的賺錢模式是什麼？
1小時1塊錢，共享單車到底咋賺錢？看這一篇就夠了
作者：帥帥的帥（“優護家” 聯合創始人；前微軟小冰高級產品經理）
今天，一位朋友問了我一個問題：共享單車真的會盈利嗎？我就進行了一遍完整的分析。後來，我進行了完整的總結，覺得可以嘗試通過這個問題，來分析一下共享單車的商業模式，從產品經理的視角看看一家公司的發展路徑可能會如何。
共享單車真的能盈利嗎？
共享單車已經成爲過去一年繞不過的一個關鍵話題，無論各種模式的分析和猜測，往往都是立足於用戶端、投資人端來思考的，期間很多八卦滿天飛，很少有人去認真討論其背後的商業模式。此前摩拜單車的創始人胡瑋瑋在一席演講時表示，如果做失敗了，大不了做了一件公益。這個言論更是讓共享單車盈利問題變得撲朔迷離。
據統計，18家共享單車玩家已經完成超過30億人民幣的融資，可是看起來運營成本如此之高的共享單車，真的有盈利可能嗎？
首先聲明：我認爲共享單車可以盈利，但我會先分析不可能盈利的模式，再分析可能盈利的模式。
四種常見模式，讓共享單車盈利變爲不可能
我們通過總結共享單車所有可能的盈利模式，認爲其中的四種模式讓共享單車盈利變爲不可能。
1、單邊交易模式
今天還在路上跑的各種共享單車，所使用的都屬於單邊交易模式：
用戶掃碼開鎖，騎行結束後自動扣費。這種模式的盈利空間是可以進行比較精準的測算的，而且天花板比較低。
舉例來說。
比如摩拜單車，一輛車如果費用是1500元，自然折舊週期是4年，那麼每年的折舊成本是不到400元，每天大約1元。如果再算上投放、維護、損壞、偷盜等運營成本，一輛車每天的運營成本大約可以是2-3元。如果每次騎行的費用是1元，那麼如果每天每輛車被騎3次，則可以打平成本，高於3次則可以盈利。
這種模式是典型的單邊供需交易，不屬於互聯網平臺模式，比較像傳統的供應鏈模式：
自行車廠商把車賣給摩拜單車，摩拜再來通過單次租用的方式，向C端用戶提供租用服務，按次付費。
這種模式實際上不算是共享經濟模式，而是單邊的租賃模式。對於摩拜而言，它獲取到儘可能多的C端用戶就非常重要，早期需要通過各種打折促銷的方式把用戶拉上來，然後培養習慣，再想辦法提升每輛車的使用頻率。
如果一個城市裏騎自行車的人只有100萬，摩拜需要想辦法把這100萬人都攔在手裏，它的競爭模式就是傳統的服務競爭，爭奪的只有單邊用戶，所以只能打價格戰，只能想辦法刺激需求。這種模式的天花板很低，可能一個城市只能運作到每輛車每天被騎3次，將將打平成本，盈利很難。
2、押金金融模式
在單邊交易之外，幾乎所有的共享單車平臺都開啓了“要使用先交押金”的模式，押金從每人99元到299元不等。
我們算一筆張，如果一個共享單車平臺可以拉入1000萬C端用戶，每人押金200元，用戶每次退回押金的平均週期是6個月，那麼這個平臺就可以保障在半年時間裏始終保持多達20億人民幣的現金儲備。這麼多錢不去投資真是可惜了，如果年化率是5%，那麼一年下來這個平臺至少可以多賺1個億。
這種空手套白狼的玩法，其實是典型的金融投資，無論銀行、保險，或者一些互聯網平臺都是這麼玩，而且風險很低。可是對於共享單車平臺而言，這種盈利的天花板也很低。因爲C端用戶的上限決定了押金規模，本質上和第一種模式是一樣的。這種模式可能可以幫助平臺打平成本，但是指望它大規模盈利是不現實的。
3、雙邊共享單車模式
有一種假設，如果共享單車平臺可以拉入足夠多的C端用戶，也就是說這個市場足夠大了，是不是可以真正實現共享單車模式——單車不是平臺來提供，而是由個人或者租車公司來提供。
C2C式的共享單車模式
假如C端用戶足夠多，摩拜或者ofo可以嘗試將“密碼鎖+GPS”租給個人，鼓勵個人將自己的單車投放到平臺來讓他人騎行使用，自己收取租用分利。這個方法很像滴滴順風車。
但是這個模式有個很大的問題，單車不是汽車。我可以讓別人來坐車，但我不會把車隨便借給別人，或者說得更具體一點，我不會把貴重的東西隨便借給別人。那麼，可能出現一個情況，大家共享出來的都是一些比較差、比較難騎的車，進而也就沒人愛惜這些車，市場就會越來越亂，這有點像“劣幣驅逐良幣”。
但仍然存在一種可能，就是我把我那價值1000元的單車租給愛惜它的人，就像Airbnb的模式，那些對騎行品質要求比較高的高端用戶，他會比較愛惜我的車，而且租賃費用也比較貴，屬於消費升級的範疇。
但是這種模式的空間到底有多大，還需要深入分析，畢竟從廣大的單車用戶中挖掘出高端用戶，其轉化率到底多少爲未可知，應用場景也和現在的共享模式區別很大，盈利空間也不好計算。
B2C式的共享單車模式
另一種單車共享模式，有可能是出現一些專門的租車公司，他們替代瞭如今摩拜和ofo的一些工作，專門來做供給和區域運營。這種模式比較像攜程上的租車，一邊對接租車需求的C端用戶，一邊對接本地的租賃公司。
這種模式在O2O時代，有一個響亮的名字，叫做“城市合夥人”。本地運營單車，可以將風險從平臺剝離，平臺只專注於確保服務品質監控和平臺本身的維護，有一些像淘寶的O2O化。
但是這種模式的運作難度巨大，本地運營最怕地頭蛇跳過平臺自主運營。在中國的三四線城市，地頭蛇的話語權特別大，自建區域平臺是非常有可能的。此外，要想實現B2C模式，必須把所有的運營環節都標準化，並且確保本地化可以快速複製，這對於平臺的挑戰頗大。當然，這種模式一旦跑通，平臺就會變輕，運營效率可以極大提高。
當然，這種模式的變現週期會比較長，參考滴滴、易到用車，就可以看到這種抽成模式的盈利空間也不會特別大。
4、C端用戶增值服務模式
這種模式本來不想寫的，因爲它不可能在共享單車中跑通。後來想想還是寫出來，我們可以一起看看它爲什麼跑不通。
所謂增值服務模式，指的是爲一端用戶提供專屬的增值服務，然後讓用戶爲增值服務買單。在這裏，我們只看C端用戶的增值服務可能。在國內的互聯網中，最有名的增值服務非QQ會員莫屬，各種特權，各種顏色的鑽令人眼花繚亂，讓付費用戶大呼過癮。
後來的陌陌會員、珍愛網會員什麼的，都和QQ會員殊途同歸。它們都是爲C端用戶提供了專屬的增值服務，然後讓用戶付費。這種盈利模式的空間巨大，陌陌在用戶一個億的時候就可以做到盈利2000萬美金。
可是這個模式在共享單車裏基本跑不通，原因只有一個——最後一公里解決的是到達問題，而不是騎什麼水平的車的問題。增值服務需要給我帶來有價值的社交屬性，而普通單車不太存在社交屬性，除非是單車發燒友，否則很難有人需要通過單車標榜自己，所以付費意願也就不存在。
尋找到最合適的付費方，讓盈利空間變得巨大
看完上面四種經常被人們討論的模式，讓人幾乎大呼“共享單車盈利幾乎不可能”。沒錯，如果始終站在C端用戶的角度來看，上面四種模式都難以盈利，作爲一種線下交易的場景，怎麼設想都逃不開交易本身，千百年來人們幾乎把所有可能的交易場景都嘗試過了，所有的交易投入產出比都可以測算出來，人羣也可以分出來，盈利空間大不大一目瞭然。
可是，站在互聯網的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用戶。盈利需要找到最合適的付費方，幫助付費方創造最大的價值，然後讓這個價值爲自己盈利。
舉個例子：
Google成立之初，嘗試過讓雅虎、微軟等企業收購自己的搜索技術，因爲Google起初的定位是“技術服務公司”。
但是無論是雅虎還是微軟，本身就是技術公司，何必花10億美金買個看起來沒什麼技術含量的搜索公司呢？Google當時一度很困惑於盈利模式，因爲搜索怎麼看也賺不了錢。後來投資人引薦施密特加入Google，擔任董事長。而施密特爲Google做的最大貢獻，甚至可以說決定Google存亡的貢獻，便是幫助Google找到了最合適的付費方——廣告主。他把Google從一家技術公司變成了一個廣告平臺。從此Google成爲了21世紀初發展最快的互聯網公司。
看完這個例子，我們看到了一個很有趣的現象。Google當年的困境是，手裏有大把的C端用戶，可是這些用戶沒法付費，看起來像是在爲這些C端用戶免費提供技術服務，盈利幾乎無從談起。回過頭來看看，發現今天的共享單車也是這個問題，手裏有大把的C端用戶，可是用戶付費價格很低，成本打平都很難，盈利也就很難。
可是，除了這些表面的特徵之外，Google和共享單車還有一個關鍵的相似點——手裏握有所有用戶的行爲數據。
數據能做什麼？
有了數據，我們就要問了，數據能做什麼？
前段時間在朋友圈火了一家歐洲的數據分析公司，叫做Cambridge Ananlytica。這家公司的CEO曾公開宣稱，他們通過數據分析，可以得出全美國2億人口的性格模型，誰內向、誰開朗、誰是激進的右派，誰是保守的左派，他們都能分析出來。他們幫助川普進行了針對性的精準傳播，從而幫助川普獲選。
這個事情可能會讓你毛骨悚然。通過數據建模，可以把一個人的所有都具象化出來。你喜歡什麼、你家裏消費水平如何、健康情況、走在路上時會不會想喝奶茶、早晨喜歡吃什麼，等等，大數據都可以具象化出來。
Google在過去十幾年證明了一件事情，通過數據規模化分析，可以幫助廣告主過濾得出比較精準的羣體受衆，並進行有目的性地廣告投放，從而幫助廣告主提升目標用戶的轉化率，節約廣告成本，提升廣告效率。Google在一定程度上革了電視媒體的命，在國內，百度也一定程度上革了央視的命。
可是Google的數據不完善，只能細化到羣體，不能細化到個人。所以轉化率只能比媒體高一些，但卻不能做到爲轉化結果負責的廣告投放。
比如，Google可以做到大約1000次-10000次展現，可以轉化10個目標用戶。這種轉化率浮動空間很大，效果很難評估。如果Google可以精準到個人的數據分析，那麼可能可以保障每1000次展現，就可以帶來至少10個目標用戶，廣告的溢價空間也就變大了。
