人民日報副總編馬利內部演講稿：不變革媒體就真老了
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不變革，媒體就真老了演講時間：2014年8月26日——人民日報副總編、人民網董事長馬利在人民日報內部講話的勵志演講稿各位同事，下午好！很高興有機會和大家一起討論傳統媒體和新媒體的融合發展。“媒體融合”最近特別熱。上週，習近平總書記就媒體融合發展發表了重要指示。總書記重要講話精神見報以後，反響很大，傳媒圈尤其興奮、振奮。見報第二天，人民網漲停！粵傳媒漲停！浙報傳媒漲停！的確，推動傳統媒體和新興媒體融合發展，是傳媒領域一場重大而深遠的變革，是黨中央着眼鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論作出的重大戰略部署。解讀總書記重要講話精神的文章很多，我的微信朋友圈這幾天幾乎被刷屏了！我不多講了，今天主要結合自己的工作實際，和大家交流我對於媒體融合發展的一些思考。其實之前沒有什麼“傳統媒體”的概念。自從“新媒體”的概念橫空出世以後，彷彿其他的媒體都老了，過時了。新媒體的確有橫掃一切的架勢，因爲它重新定義了人們獲取信息的方式方法。今年4月，人民日報到廈門大學校園行，一個學生告訴我說，他現在根本不看報紙，甚至連新聞網站、客戶端也不用，他獲取新聞的唯一方式是：打遊戲時，在電腦屏幕右下角彈出來的小窗口上讀新聞。在風起雲涌的移動互聯網時代，媒體行業處在怎麼樣的風口浪尖上！當一個行業面臨變革的時候，也往往是最能觸動反省和反思的時刻。我們如果不自我顛覆，就可能被顛覆。互聯網時代，如果你不敢跨界，就有人敢跨過來打劫，一切都有可能被推倒從來。增強“陣地意識”,是習近平總書記對新時期宣傳思想工作做出的一項重要部署。陣地在哪？有人民的地方，就應該有黨的聲音；人在網上，陣地就應拓展到網上。互聯網給我們帶來了新的更加廣闊的空間。形態變了，就去適應形態；渠道變了，就去適應渠道。從桌面互聯到移動互聯，從個性新聞到社交網絡，新聞工作者要有陣地意識，要敢於搶佔這個新陣地。傳統媒體如何轉型？面對新形勢、新挑戰，如何走出一條新的生存發展的路？結合這些年我們在媒體融合發展方面做的工作，我從“媒體融合怎麼看、媒體融合怎麼做、媒體融合怎麼想”三個方面談談自己的思考，和大家一起探討。一、媒體融合怎麼看？回頭看看我們走過的路，媒體融合有四個層次：1．內容的融合，全媒體概念，強調媒體產品的多樣化，文字、圖片、音頻、視頻等等；2．渠道的融合，新的傳播形態，比如人民日報用的“二維碼”等等；3．技術的融合，媒體的數字化和電子化等，比如人民日報社的電子閱報欄；4．組織和產業的融合，通過併購、收購等重新組合，有人認爲，媒體融合是IT業、通信業和傳媒業的融合。據統計，目前，12家中央重點新聞網站、40家省級重點新聞網站，大多數都有着傳統媒體的背景。社交網絡也是主流媒體看好的陣地。新浪微博上，媒體帳號超過1.7萬個；微信上，粉絲超過200萬的官方微信就有200個之多。人民日報法人微博的粉絲已經超過4833萬。國內傳統媒體推進融合發展的實踐，大致有四類模式：1.“借船”模式，傳統媒體藉助獨立的網絡平臺，生產、分發、推介自己的內容和產品。比如，傳統媒體在微博、微信上開設法人帳號。2.“造船”模式，獨立運營自己的新媒體，像我們人民日報就推出手機報、新聞客戶端等，一些傳統媒體還涉足LED戶外電子屏。人民日報的電子閱報欄現在全國已近2萬臺。3．“買船”模式，收購、併購。2012年浙報集團斥資近32億人民幣收購杭州邊鋒和上海浩方100%的股權。也有很多人納悶，黨報報業集團爲什麼花這麼多錢去收購一個遊戲平臺？我很佩服，我去看過，浙報傳媒有氣魄，有凌雲壯志。表面上買了遊戲，實際上買的是一個自主的用戶平臺。要實現媒體生態的變革，這是必須的，也是非常有遠見的。4．“賣船”模式，轉變經營重點，關注非傳統的媒體業務。但這種模式不具有代表性。以上所說的模式劃分只是認識上的，在實踐中往往會呈現出更多混合複雜的情況。目前就媒體融合發展而言，還沒有成功的樣本。大部分傳統媒體，還都沒有實現採編業務、組織機構和資本方面的全面融合；傳統媒體業務和新媒體業務還是“兩張皮”；有的只是把傳統媒體的內容平移到了新媒體平臺上；各個新媒體產品之間缺乏必要的聯繫和整合；缺乏具有市場號召力的傳播平臺和融合發展的路徑；沒有清晰的盈利模式。即使是在互聯網高度發達、傳媒十分成熟的美國，似乎也沒有成功的範本。今年6月，我去美國《舊金山紀事報》調研，他們也同樣在爲報紙內容怎麼上網、收不收費而糾結。融合發展，在世界範圍內還沒有成熟的“解決方案”可以借鑑，傳統媒體的轉型之路依然還在探索之中。目前，全世界的傳統媒體基本都處在同一個起跑線上，誰都有機會彎道超車、脫穎而出。這對每一箇中國媒體來說，既是挑戰，也是機遇。二、媒體融合怎麼做？在實踐中，各家媒體已經形成共識：必須融合。但媒體融合發展不僅表現在傳播渠道和傳播形態的變化，更涉及到背後的資源整合、生產融合、內容融合、終端融合、渠道融合、組織和管理融合等，甚至包括媒體與用戶之間的深度融合。融合首先要打通。一個集團下面，傳統媒體和新媒體，以前好像一個大雜院，一家一戶，各買各的菜，各做各的餐。現在要把每家每戶的小竈改成大廚房，讓大家彙集一堂，統一採購、分類加工、集中分發。這些年我們走訪了許多發達國家的媒體，他們的一個重要經驗就是，首先讓做報紙的、做網站的、做社交媒體的採編人員，坐在一起、幹到一塊。比如BBC，以前他們和我們一樣，樓層分隔、部門分隔，各幹各的事。現在，他們是一個全新的、開放的辦公平臺。不同部門、不同崗位、不同級別，座位打亂、深度融合。記者們甚至沒有固定座位，走到哪，找張桌子就幹起來。一開始很多人抱怨，很不適應。但現在，找人更方便了，溝通更順暢了，新老媒體互融了，效率更高了。打通之後是整合。光坐在一起還不夠，還要形成合力，就需要在背後的機制、流程、人員配備等方面，整合資源、有破有立。再就是提升。融合產生火花，融合激發生產力。我們設想的媒體融合發展，如同“互聯網金融”、“互聯網醫療”一樣，最終改變的是傳媒業的整體面貌。媒體融合最重要的是：採編流程再造、組織結構調整、採編運營結合、用戶關係重構、藉助技術和資本市場啓動融合引擎。下面就這5個方面，我談談自己的認識。1．採編流程再造去年，我到瑞典調研《每日新聞》報。我們去之前的一個星期，他們剛剛對採編流程做了全新調整，推出了融合紙媒和新媒體平臺的“編輯牆”。整個編輯室是個扇形結構，“編輯牆”的所處位置就在凝聚每一根扇翅的螺絲位置，很有寓意。每天上午11點，執行副總編在這裏召開策劃會，把當天的需求掛框上牆，由編輯、評論、網絡、廣告等各個部門自己來填空，流程再造。目前在融合發展的探索上，模式和路徑各有不同，但整體方向一致，都是在流程再造上尋找突破，建立全媒體內容生產流程的整體架構，形成團隊作戰的合力，實現新聞信息一次採集、多種生成、多元傳播。2．組織架構調整在採編流程改造的過程中，媒體大多是“做增量”。較之“改存量”，“做增量”更便捷，不會觸動現有格局，也不會大動各方的既得利益，同時還能增加更多的就業崗位，降低失敗風險。“做增量”當然需要，這是一種探索，但現在已經到了需要“改存量”的時刻，只有調整了現有組織結構，才能適應媒體真正意義上的融合發展。早在2007年10月，BBC就開始着手重組編輯部，將電臺、電視臺和網絡三大部門整合成兩大“超級編輯部”——多媒體新聞編輯部、多媒體節目部。新聞資源在“超級編輯部”裏得到了有效的循環和利用，減少了過去各自爲戰、重複內耗的情況。歐美的媒體都不約而同地通過建立類似中央廚房式的編輯部門，來合併、打通採編的各個流程。現在，我們的媒體也都紛紛設立了相關的新媒體部門，但從內部流程上來說，還沒有完成真正意義上的報網融合，只是新增加了一個部門，協調起來仍然很吃力。傳統業務和新媒體業務還是兩個“山頭”，甚至新媒體業務之間也相互孤立、各自爲政。利益格局不打破，組織結構不調整，這些所謂的新媒體業務不可能成爲新媒體矩陣。如果沒有全新的組織架構支撐，媒體融合就像是一輛汽車，有了全新的發動機和變速箱，但是沒有一個匹配的底盤，一切也都是無法實現的。3．採編運營結合我們這些辦報的傳統文人，往往羞於談及運營。但在媒體融合的時代，已經不再是文章、圖片、一份報紙的概念，現在更加強調的是“產品”的概念。是產品，就必須有運營、有開發，就需要尋找一定的商業模式。能不能自我造血、能不能盈利，是判斷媒體融合發展是否成功的一個重要標準。在美國硅谷，與新技術、新應用同樣受到重視的是新的商業模式，是迅速把技術轉化爲實際的生產力。我剛去過土耳其，據說那裏被搜索市場廣泛看好的不是本土企業，也不是搜索巨頭Google,而是俄羅斯搜索引擎Yandex（相當於中國的百度）。商業上的成功，有力拓展了俄羅斯在當地的影響力和話語權。以利益爲紐帶的商業網絡，更容易滲入人們的日常生活，發揮純粹的文化傳播難以起到的作用。商業模式，應當成爲我們考察媒體融合的一個新視角。4．用戶關係重構新媒體對傳統媒體的衝擊，最深刻的表現在於和用戶的關係上。新媒體是把用戶作爲自己最重要的資源，把用戶的信息作爲巨大的財富。現在，有些媒體轉型，就是辦個網站、開個微博，穿上一件互聯網的外衣，沒有樹立“用戶中心、開放分享”的傳播理念，缺乏市場意識，用戶意識和服務意識。還是假了點。新媒體不僅拓寬信息源、擴大傳播渠道，更重要的是收集用戶閱讀習慣、生活方式，分析用戶需求，強調用戶體驗。在瞭解客戶基本情況的基礎上，精確投遞，將更好的產品迅速傳遞到用戶的手中，與用戶共鳴，共創價值、價值共享。怎麼把“讀者”、“受衆”轉變爲“用戶”？怎麼以用戶爲中心？首先我們必須改變自己的思維方式。以前你端什麼菜，他吃什麼菜；現在是他點菜，你做菜；甚至，你還要猜出他想吃什麼菜、愛吃什麼菜，做好給他端上來。新聞的分衆化和精確推送，不就是這樣嗎？說起來複雜，實際上已經司空見慣。比如新媒體設置議程，話題可能來源於一個個體，也可能從衆多新聞報道中自然篩選出來。這種篩選，是衆多用戶的網絡習慣造就的。再比如新媒體擴大影響，放大話題，目的還是迎合用戶的網絡習慣，借勢造勢，推波助瀾。還比如匯聚輿論。這是新媒體實現的，還是用戶實現的？我認爲是共同作用力的結果。“存人失地，人地皆得；存地失人，人地皆失”。爭奪用戶，是媒體融合發展的關鍵。5.藉助技術和資本市場啓動融合引擎今天，技術決定戰術，戰術決定成敗。我們必須關注新技術、研究新技術、瞭解和領悟新技術，做孵化器。我去過幾次硅谷，今年6月又帶隊到硅谷和西雅圖，去了蘋果、谷歌、完美世界、IBM、Nuance、微軟等公司和機構，和企業高管、工程師、中國員工代表等座談、交流。互聯網每天都是新的。在推崇創新的硅谷，新技術、新應用、新設備，往往能被迅速運用，創造出價值。現在，硅谷在關注什麼？蘋果公司高層Eddy Cue（管理層的第三把手）認爲，一是遊戲，越來越多的年輕消費者對遊戲有着巨大的需求，市場潛力很大。二是視頻，今後將非常盛行。三是健康保健，病人通過手機與醫生實行互動，是未來趨勢。這次去硅谷，有三點新感受：——百年老店的定力。在IBM內部，研究人員就有30多萬，他們參與基礎科學研究，探索科學未來。IBM 這個“百年老店”可以說是計算機的老祖宗了，他們已經形成了一條自己的良性利益鏈。我感覺，這個“百年老店”的定力就來源於科學研究的合理規劃、資金利用的最大化和對全球精英人才的吸納，因爲它擁有全世界最優秀的人才。當然，更重要的是，他們的戰略思維和戰略眼光，看準未來發展方向，敏捷地抓住每一個市場機會。——時代巨人的動力。在微軟公司，我們聽得最多的詞是“轉型”。作爲軟件領域的時代巨人，微軟不愁市場更不愁錢，但他們看到了雲技術、大數據的未來發展趨勢，開始將目光對準數據儲存，從軟件開發走向硬件打造。隨着雲技術的不斷髮展，越來越多的客戶將自己的數據儲存在雲端，雲端數據的日常保管和安全保障，直接影響到客戶羣的大小。對微軟來說，這一龐大的客戶羣就是未來市場，就是無限商機。如今，客戶在微軟公司存儲的數據越來越多，但數據中心的規模卻越來越小，從足球場那麼大到集裝箱那麼大，致冷技術也在不斷翻新，耗電量越來越小，成本不斷下降。未雨綢繆，適時轉型，時代巨人又有了新的動力。——網絡新貴的活力。在完美世界的北美分公司，是一羣年輕人，平均年齡只有26歲。他們穿着隨意，思想奔放，案頭擺着各式各樣的網絡玩具模型，工作時戴着耳機聽音樂。這羣“網絡人”，去年一年創造的價值，佔完美世界總收入的一成。這是2011年完美世界併購的一家美國網絡遊戲公司，神祕工作室。神祕工作室做了10年沒有大的發展，被中國企業收購後產值一年就過億美元，難以置信！像完美世界這樣的“網絡新貴”，正艱難立足硅谷，不斷尋找商機，努力做大做強。他們的活力，已經被蒸蒸日上的業績所證明。回到我們媒體融合的話題上。很多媒體同行提到，缺乏技術基因是媒體融合發展的“軟肋”，無法掌握技術發展的趨勢，就只能跟在別人後面亦步亦趨。還有同志說，沒有技術力量就會受制於人，資料、數據都掌握在別人手裏，哪還有安全可言，更別說保障！技術積累是個長期的過程，需要大量的資金和人才，是很難做但又不得不做的基礎性工作。互聯網是“燒錢”的，對傳統媒體而言負擔極大。由於體制機制，融資、上市都有諸多限制，不可能像民營互聯網企業那樣，在“燒錢”中尋找成功模式。媒體融合發展怎麼打通資本市場？融資、上市，是擺在我們面前的實際問題。三、媒體融合怎麼想？融合之勢方興未艾，我們也是邊走邊思考。有三點看法，和大家一起探討。1．如何重新定義媒體？也許十年前，誰都沒想到書店可以是亞馬遜這種形態，而且還把傳統的書店都擠佔得活不下去了。其實，這就是一種顛覆。特斯拉，對於汽車企業來說，同樣引起了不小的衝擊，原來幾十年辛苦積累的汽車工業過時了！現在換玩法了！汽車行業已經不再是傳統的製造業，汽車變成了一個大玩具，這個玩具可以做很多事情，可以很炫，可以人車對話，可以自動導航等等。這就是一種顛覆！就像蘋果重新定義了智能手機一樣，亞馬遜重新定義了書店，特斯拉重新定義了汽車。這些都是互聯網帶來的變革，只要互聯網進入某一行，這一行就發生了天翻地覆的變化。我們正在進入一個“互聯網+”的時代，這個“+”號代表着各個傳統行業。互聯網+傳媒業，將帶來什麼？如何顛覆媒體、重新定義媒體？現在的媒體不能再是那個老氣橫秋的教書先生了，只知道推送信息，讀者愛聽也好，不聽也罷，傳播了信息就完成了宣傳任務。傳播學有一個“沉浸傳播”的概念，是指以人爲中心、連接所有媒介形態的人類大環境，爲媒介而實現的無時不在、無處不在、無所不能的有效傳播。未來的媒體就是要實現更好的用戶體驗，讓用戶產生依賴甚至“沉浸”其中，無處不在而又潤物無聲。就像一個在身邊呢喃的智者，博學多才而不咄咄逼人，讓人倍感親切又非常值得信賴。微信試圖做到“連接一切”的概念也是如此。現在大家都用微信，社交、支付、打車、理財都在微信上。我理解，微信就是“沉浸傳播”的一個雛形。當然你可以說微信不是媒體，但是它也有媒體的屬性。而且既然是重新定義，就有多種可能，媒體可能是任何一種我們想象不到的形態，這需要充分發揮我們的想象力。2.內容爲王還是渠道爲王？這是個老話題。過去我們總說“酒香不怕巷子深”。總覺得，我們有內容的原創，有獨家，是精品。然而在今天的媒體環境下，如果沒有一個“以用戶爲中心”的產品形態，沒有一個在互聯網平臺上的傳播出口，再好的內容，也無法抵達受衆。不管你承不承認，媒體必須要適應這種變化。所以我說，酒香也怕巷子深。現在的傳媒業界，不是“內容爲王”，也不是“渠道爲王”、“技術爲王”、“經營爲王”、“產品爲王”，而應是“內容生產+產品形態+渠道佔有”爲一體的意識。簡單說就是“信息服務爲王”。信息服務的價值鏈主要有三個環節：信息提供、傳播技術及傳播媒介、渠道及經營。這三個環節決定了要想爲讀者和受衆提供高質量的信息服務，必須同等重視內容的採集、產品的設計、傳播渠道的選擇、以及有效的經營和科學的管理。採編、經營和管理，是現在媒體經營中的鐵三角。新媒體靠渠道起家，但內容仍然是靈魂，是基石。媒體的內容生產能力，尤其是設置議程的能力，仍然是市場競爭最有力的法寶。互聯網時代，生產的內容在變，生產的方式在變，傳播的路徑也在變，但生產優質內容的方向始終不變。3．“自上而下”與“自下而上”互聯網的特性是自由、平等、開放，以及在信息交互中融進彼此的服務。傳統媒體的傳播方式是自上而下的，網絡媒體是自下而上的。融合是決策者推動的，也是下層消費者推動的。二者如何建立起合理的對話合作關係？只有觀念互通共融了，媒介融合的進程也就跨出了第一步。在媒體內部，融合發展需要自上而下的頂層設計，同時也離不開基層創新。互聯網的發展歷程告訴我們，很多優秀的產品並非出自頂層設計，有可能是一線的靈光一閃。像“黨報評論君”、“俠客島”、“曲解直說”、“切和格瓦斯在拉美”等等，都是人民日報編輯記者自發創辦的自媒體，很受用戶喜愛。自下而上，正是互聯網精神的體現。對於傳統媒體人來說，我們是屬於爬格子的一代，新媒體不是我們這代人的母語，我們只算是個數字移民。90後、00後纔是數字時代的原住民！儘管我們在承受着媒體轉型之重，嫁接、孕育之痛，但是時代賦予我們的使命沒有變。走一條有特色的融合發展之路，是新老媒體共同的責任，任重而道遠。只要我們勇於創新、善於管理，就可以趟出一條路。我們是有這個自信和信心的！謝謝！
