“微軟”的發展史：企業之春在於人

“微軟”的發展史：企業之春在於人

在比爾·蓋茨看來，世界知識經濟的時代即將到來，要想在這一競爭激烈的時代浪潮中永遠立於不敗之地，那麼對人才的有效利用便是不可忽視的了。

對人才的運用，僅僅限於網羅是遠遠不夠的，重要的是不僅要善於識別其長處，而且要敢於大膽地使用，讓他們各盡其能，充分顯示自己的才華，這纔是合理有效利用人才的最佳策略。

1981年底，“微軟”公司已經完全控制了PC機的操作系統，並在全體董事會上一致決定進軍應用軟件這個領域。同時，蓋茨還雄心勃勃地提出，他已決定把微軟公司變成爲一個不僅僅開發軟件，而且還具有零售營銷能力的綜合性公司。他打算一邊從事軟件產品生產開發，一邊從事產品銷售，全面投入市場競爭中去。

但是，與軟件程序的開發設計和生產相比，市場營銷更令蓋茨感到頭痛。因爲從“微軟”公司目前的情況來看，在軟件設計方面，公司的人才都是高手，而在市場營銷方面，則找不出一個很懂得具體市場操作的營銷人員來。沒有營銷方面的人才，“微軟”公司要想進入市場，無異天方夜譚；沒有營銷人才，“微軟”公司的“創收火山”也只能是一座毫無生氣的死火山。

精明的蓋茨當然深知問題的癥結，於是他四處打聽，八方網羅。最後，終於從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物——後來在“微軟”公司專管營銷的副總裁——羅蘭德·漢森。

在公司的業務方面，漢森可以說是一個完全的大外行。然而，數十年商場中摸爬滾打的經歷，使他對市場營銷有着極其豐富的知識和經驗。正是看中了這一點，蓋茨任命漢森爲公司營銷方面的主管，負責“微軟”公司全部的廣告、公關和產品銷售業務，此外，他還需負責公司的對外宣傳以及形象設計。

上任伊始，漢森便爲“微軟”公司帶來了一堂生動的營銷教學課，給這羣只懂軟件技術、不懂市場運作的軟件專家們進行了一次生動的市場品牌教育。他說：

“品牌會產生光環效應。只有讓人們對品牌產生聯想，產品纔會更容易被接受。當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，你的新產品纔會更容易在市場上站住腳，也更容易受到消費者的歡迎。”

於是，在漢森的倡導之下，“微軟”公司決定，從今天開始，所有的“微軟”產品都要使用“微軟”這一品牌標誌。

從那以後，“微軟”公司所有不同類型的產品都打出了“微軟”品牌標誌。不久，在公司的大力投入和漢森的不懈努力下，“微軟”這一品牌在美國、歐洲以至全世界都成爲了家喻戶曉的軟件名牌產品。這樣一來，市場銷路問題就得到了完滿的解決。

但是，隨着國內市場的日益擴大，海外市場的大力開發，新的人才矛盾又逐漸在公司內部暴露出來[]。

由於“微軟”公司的經營範圍日益增大，年近半百的公司第一任總裁吉姆斯·湯恩由於採用正規企業的傳統經營方式來進行企業管理，這種方式與當時“微軟”公司的實際狀況相差甚遠，因而湯恩已顯得江郎才盡，他的經營思維已明顯不適應新形勢的發展需要。加之“微軟”公司的成員大都比較年輕，就連董事長比爾·蓋茨也才二十多歲，使得公司具有一種無拘無束、自由浪漫，又富於創造精神的輕鬆氣氛。相比之下，湯恩那種古板的管理模式無疑不會受到歡迎。所以，在這種情形下，識時務的他便主動提出辭呈，要求辭去總裁的職務，以便讓位於更年輕的、具有創新意識的人才來擔當重任。

但上哪裏去尋找合適的接替人選呢？蓋茨絞盡腦汁、費盡心機，最終他想到了坦迪電腦公司的總裁謝利，找到他並直截了當要求他到“微軟”公司擔任總裁的職務。

作爲與蓋茨早就是老熟人的坦迪電腦公司總裁謝利，對“微軟”公司的歷史、人事工作中的優劣、業務現狀瞭如指掌。而且，儘管他知道蓋茨是個個性鮮明的人，很難與之長期共事；但他同時也知道蓋茨平易近人、用人不疑的工作作風，加之“微軟”在同行業中的驕人業績對他的吸引，所以他在權衡利弊之後，爽快地答應了蓋茨的邀請。

謝利剛一上任，就在董事會的支持下，對“微軟”公司的人事工作進行了一番大刀闊斧的調整。首先，他在任人唯賢的方針下，將鮑爾默提升爲負責市場業務的副總裁；然後，他又更換了辦公用品供應商，爲公司削減了20％的日常費用。在謝利的管理下，“微軟”公司又開始踏上了一個飛速發展的新時期。

1983年，爲了儘快開發出具有圖形界面功能的新型軟件，更大範圍內佔領應用軟件的市場，“微軟”公司開始了“視窗”軟件的開發研製項目，並宣佈在1984年底之前投放市場。

但不同以往的是，這個項目的開發研製出人意料地緩慢。直到1984年8月，“視窗”軟件還沒有開發研製出來，更不必說投放市場了。爲此，媒體和新聞界都以譏諷的口吻將“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”項目。

正在這種進退維谷的情況下，經過了一番細緻深入的調查與研究，謝利發現了問題存在的內在根源，他立即開始着手解決問題：除去技術上的繼續攻關以外，他還將開發“視窗”的項目組分成幾個部分，指定專人負責各自的業務；另外，他又更換了“視窗”的產品經理；在此基礎上，他把程序設計的高手康森調入研究小組，負責圖形界面的具體設計工作：當具體工作進入正規之後，蓋茨則可將全部精銳力量投入研究“視窗”的總體框架之中。

經過謝利的這樣一番佈置之後，經過不長的一段時間，“視窗”的開發與研製進入了最後的收尾階段，很快，蓋茨欣喜若狂地得知，“視窗”已經可以投入市場了。

1989年末，經過各部門的齊心合力，“微軟”公司向世界推出“視窗”10版，隨後緊接着便是“視窗”30版等系列產品。

就這樣，比爾·蓋茨正日益將“微軟”公司創業之初“敢在同行業的各項產品開發中做第一個吃螃蟹的人”的誓言，變成現實。而漢森和謝利在“微軟”公司向正規化國際化大公司發展的道路上，做出了自己功不可沒的貢獻。

【感悟】

在知識經濟的年代，競爭的實質就是人才的競爭，有誰發現併合理地利用了人才，誰就會依靠這些人才發現並掌握新的機會，也就會在競爭中立於不敗之地。

比爾·蓋茨當然深知其中的真諦，因此，他以自己所獨具的“黃金眼”識別並建立起了一套合理的人才使用機制，這使得他的“微軟”公司在本行業的各項競爭中都能獨佔鰲頭，獲取領先優勢。對優秀人才千萬不要錯過，一旦發現你就要下決心合理利用，否則機會就會與你失之交臂。