小企業的邏輯

企業成長的道理很簡單，爲什麼大多數企業都跨越不過去，成長不起來？命運不佳，沒有趕上風口、大市場，這是一個原因。

更重要的原因是，企業沒有找到對的方式，纔沒有跨越過去。對於大部分沒辦法跨越的小企業來說，讓它按照大企業的方式去做是害了它。它沒有這個質地，沒有市場基礎。

大量的企業是小企業，小企業的管理方式是什麼？大致也有三條：

第一，服務定製化

小企業的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什麼我給什麼，我專門給你定製，我比別家好就是我的體驗好。

所以能力永遠是小企業的瓶頸，因爲它任由客戶折騰。華爲當年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。

華爲請IBM提供諮詢，IBM說除非你不想做大企業，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華爲引入IPD，實現業務標準化，解決的就是這個問題。

第二，用人灰度化

小企業認爲資源就是財富，所以遷就個人。發現某個人可用，可以爲其量身定製福利體系，量身定製工資體系，量身設計職務、工作。

小企業的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老闆都沒辦法搞定。1994年華爲也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業永遠做不大。

第三，管理機制化

做諮詢時，你跟小企業說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經營大於管理，它就更高興了，就會認爲不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產用計件制，研發也搞提成，等等。

機制先於管理，機制是很重要的一件事，但是沒有管理，就走不到大企業的水準。

管理過於簡單，追求極致的簡單是小企業的方式。沒有機制，管理無效，我們也無法通過機制的方式協調很多事，況且在企業內部，不是什麼事情都可以用機制協調。它必須藉助於管理的手段推進。

小企業的可能情況是，做每個事情都先考慮錢怎麼分，還沒琢磨明白呢，其實仗早打完了。大企業遇到事情，必須靠管理，讓你做某個工作，你不去的話就換人。如果小企業不改變方式，就無法長成大企業。

4小企業想成爲大企業，一定要有成長思維

小企業面臨着一個悖論：管理上如果向大企業看齊，成本就會很高，但一味按照小企業的方式去做，它就長不大。

如果一個小企業想做大，應該怎麼做？從小企業到大企業，這個過程當中我們應該怎麼辦？2014年我講過諮詢中的成長思維、動態思維。前兩年也在會議上講過增長思維，以及如何用增長的思維看管理。

小企業想成爲大企業，一定要有成長思維。

什麼叫成長思維？

首先，以未來視角，在現實當中妥協

成長思維一定是着眼於未來的。華爲在做基本法之前做考覈諮詢時，彭老師就給華爲提了一個解決方案：廢除提成制，啓用業績評價體系。1994年以後，華爲就沒有提成制了。當年的KPI顯示，一個業務員的銷售收入指標在考覈中佔比不超過20%，其他多是過程性的、非財務的指標。

這個結果根源於任正非的未來導向思維。他認爲，評價一定是基於戰略的，搞提成制其實等同於降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識，我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。

當年華爲基於戰略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰略管理能力沒那麼強，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續建立起基於戰略的評價體系。華爲一直是按照未來導向，同時基於現實的條件，一版一版地在迭代。

我們給企業做顧問時，會設計一個方案給它，但其實這個方案不是最重要的，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達到什麼狀態，現在這個方案只是向現實條件妥協的狀態，我們要放眼未來往前走。

現在很多企業遇到的麻煩，是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。

建立一種機制，搭一個平臺，讓別人都幹，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態，但這個狀態其實不可能存在。

企業有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這纔是以未來視角引領現實。

其次，以動態的視角，在滾動中迭代

沒有一成不變的方案，比如華爲的價值觀所推崇的奮鬥者，其識別的標準是有迭代的。

華爲只知道理想的人才是奮鬥者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮鬥者的標準很簡單：誰買公司的股權誰就是奮鬥者。你敢把錢砸在這裏就是奮鬥者，就是公司的命運共同體。

後來華爲遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮鬥者的象徵了，新的識別標準變成了無條件加班。華爲奮鬥者的標準是在現實當中動態調整的。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。

作爲一個小企業，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統，否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。

從這個角度看，成長思維中包含着變革的思維。下圖是我做的華爲變革的系統架構，可以看出，華爲強大的變革基因所推動的迭代更新。

其實在小企業的狀態下，很難預見到何時能成爲一個大企業，前面提到的數據已經說明成爲大企業是小概率事件。

但是一旦發現大的機會來了，風口來了，你提前站在那裏了，怎麼辦？你要變革，要有走向大企業的方式。

所以在我們的企業成長模型裏，創業階段到機會成長階段，變革的要點是活下去。創業的時候其實不知道自己能成爲大企業，活下去是最重要的。

不是所有企業都能夠成爲大企業，少部分企業遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時變革，從而走向大企業？

比如華爲，如果不整理它的業務，把原來小企業的習慣進行變革，它就沒辦法擁有今天在行業領域的地位。

變革很重要，變革過程中，組織怎麼保證，機制上怎麼建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎，這些都是關鍵問題。

變革思維要以系統爲視角、專業的方法去做，即使在操作過程中專業必須向現實打一點折扣，做一點妥協，它仍然會有效地推動企業成長。