創業不作不死，創業公司作死的7種方式

創業不作不死，創業公司作死的7種方式

在當下的中國，創業確實是時代最強音。我每一個項目投的時候，都會想“又是一個Facebook”，結果卻往往變成“又是非死不可”。這是永遠在絕望中再去尋找希望的過程，也是我做投資五六年慘痛的教訓。

爲什麼公司會死掉?只要創始人不死，創業公司是不會死的。許多公司賬面剩下幾塊錢，結果能鹹魚翻身。創業初期的新東方几乎每天都有兩三件事會導致公司直接倒閉，某種意義上講，新東方同樣死了六次，崩潰了六次。

創業永遠跟自己的能力、夢想和意志發生直接關係。你不斷追逐太陽，永遠到達不了太陽，但卻永遠離太陽最近。當然，我們允許失敗，並且可以很大方地分享投資失敗的故事。

1、好產品、爛營銷

公司A是我最早投資的三家公司之一。一流的美國商學院人才來到中國做的，有可能推翻新東方的一個好項目。他們基於網絡，可以滿足一萬人同時在線學習，半小時收15美元。可以說，不缺好的產品和好的教育團隊，但卻一直沒有本土營銷專家，沒有本土化，好的產品沒有賣出去。、所以五年之後，規模依然如此。

營銷爲王。比如把腦白金宣傳成補藥、“隔壁人買了黃金酒，你怎麼不買給我?”你可以說這是道德綁架，但不可否認缺乏道德的營銷也是營銷，對於中國人依然有效。

2、好團隊、壞風氣

依然是我投資的一家足以推翻新東方的公司，項目很好。但投了之後，團隊出問題了：A找到技術和市場、然後找到一個投資人，這個投資人找到B和C，ABC湊到一起。大家都想發財，當遇到艱難的時候大家就你指責我、我指責你。

同樣的事情發生在新東方，便不會如此。我就曾經跟俞敏洪說：“你不適合做CEO，應該去哈佛修學半年，讓胡敏兼任。”這是大家愛他，想讓老俞可以更偉大。

新東方人力資源的核心特點叫做：同學、同事、同鄉(3T)。俞敏洪跟王強是同班同學，我跟俞敏洪是北大同事，曾經是他的領導，後來俞敏洪是我的老闆。我們的組合相當怪異，但是非常堅實。當出問題的時候，你知道有一種什麼可以鬥，有一種什麼不可以鬥。三十年共同情感、理想的追求，你不能一個問題解決不了就拍案而起，所以這種關係相當牢固。

現在，新東方第二把手是陳向東，他是俞敏洪的學生。真的，他們之間有一種默契，實在不行罵一句家鄉話。所以3T，大家互相之間分歧小、互補，比如老俞是英語培訓大家，王強是英語大家，我擅長宣傳，我們互相之間互補。

另一個例子是聚美優品。三個創始人是同學，曾經18萬美元的投資在半年內就燒光了。這在公司急劇發展的時候，引起了特別嚴重的衝突，但是由於他們這種關係存在，黏性存在，最終他們還是化解了，其中包含最複雜的股權投資。

3、同夢不同牀

夢雖好，牀不同。如果兩個人想的不一樣，那麼創業是非常艱難的。很多初創公司，在三年之內基本看不到賺錢的跡象，甚至薪水只能拿到拿三千、五千，但是大家都在做，爲什麼?因爲有一個共同的夢想、共同的上市納斯達克的夢。

創業團隊，股份分配必須平衡合理。、一定要有一個同甘苦的大家分享的機制。如果創始人獨佔股份，人家憑什麼爲你賣命、跟你追夢?一般都做不成功。

我早期投資的一家公司，CEO擁有100%的股份，結果前三年苦的要死。他再次創業的時候，就找到另外一個合作伙伴，兩個人股權40%對開，還有20%給其他股東。這家公司主營教育培訓，他甚至把1000萬元的房子賣掉把企業買下來，今年的營收要過億了，而且去年底請了巴菲特兒子做董事、顧問，每年答應到公司做兩次演講。如果沒有同甘共苦的人，恐怕他的第二次創業也很難堅持下去。