創業就是把公司做小，把客戶做大

創業就是把公司做小，把客戶做大

把企業做小、做輕，可以聚焦能量，在自身擅長的領域實現長遠發展和突破；以客戶和市場爲導向，可以讓企業擺脫成本經營和價格競爭的困境。

互聯網時代，重構企業戰略成長，內在的推動力還是組織與人。那麼，企業的組織和人力資源管理究竟有哪些變化？又在朝着什麼樣的方向發展?可以通過3個明星企業的實踐來判斷趨勢。

有一家大型的集團企業有多家子公司，但90%的利潤來自於兩個金融方面的企業：銀行與證券。集團的領導懊惱地說，如果當年公司能夠像萬科那樣勇於捨棄，專門做強房地產和金融兩大行業，到今天一定能成爲最盈利的公司。

但因爲當初的集團領導人總是感覺其所經營的各個行業的發展前景都不錯，看看哪個也捨不得放手，纔有了現在的懊悔無及。

貪大求全是中國企業最普遍的現象，原因就在於尋找各種機會，能做就做，什麼賺錢做什麼。殊不知，隨着市場競爭加劇，成長空間與先發優勢殆盡，企業就會開始走下坡路，這是目前很多企業面臨的困境。

在當前的市場環境裏，老闆要學會把企業做小、做精，並在自己擅長的領域堅定不移地專研下去。

那麼，對於老闆來說，如何才能把公司做小、做輕？這裏有幾點建議以供大家參考。

趨勢一：重人才、輕資產

真正重視人才的中國企業並不多見，許多老闆寧願出1000萬買一臺機器堆在廠房裏，也不願每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產、輕人才”的“重病”。

而且，很多企業喜歡用聽話的員工，因爲他們覺得這種人適合企業文化，合老闆胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。

老闆要克服“資產情結”，及時處理掉不符合公司發展方向的資產，採用輕資產進行經營，逐步提升資產的利用率。同時也要加強員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。

趨勢二：重效率、輕規模

中國人最重視的就是規模，看公司行與不行，首先要看公司規模大與不大。其實，未來大多企業必定是小規模的，但小規模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業淘汰掉。

比如你在服務做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司纔會生存得好一點。

趨勢三：重客戶、輕銷量

有位做自動門生產的企業家朋友找到我，近期自動門行業陷入了價格戰危機，他爲此事而煩惱不已：“跟着打價格戰，就會捨棄利潤；不跟着打價格戰，就會捨棄銷售。”

我問他：“你對自己的產品有信心嗎？”

他答道：“我們的品質是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”

我笑着答道：“那爲什麼不把產品拿出來秀一把呢？要達到一個強有力的競爭地位，就應該將自己產品的最高價值展現出來。”

不要在價格上競爭，要在價值上競爭。爲客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。 我們在接受每一筆業務訂單的時候，首先要明確一點：企業的客戶是有限的，產品的數量也是有限的，我們可以通過預測它的有限性，對能賺到的錢做到心裏有數。

這就需要企業的經營一定做到有價值，要清楚明白企業經營的目的，到底是基於成本考慮還是基於價值考慮。

趨勢四：重市場、輕生產

有人說，產品質量是企業的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產觀念時代的思維產物。

當今時代，企業的命根不在生產而在於市場，在於客戶。可惜的是，國內的很多企業都缺乏專門研究市場和行業的專業人才，上哪一種產品完全憑老闆個人經驗和直覺。企業到了一定規模必須以市場和客戶爲導向，這樣才能保持長效的競爭力。

3個經典創業案例：

1、華爲：縮小經營單位，打“班長的戰爭”

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮鬥目標”。華爲將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。

縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。爲實現這種改革，華爲開始建立子公司董事會，把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。

子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。