唱吧ceo陳華分享唱吧團隊的管理經驗

陳華，北京酷智科技有限公司CEO，曾創辦過酷訊，也在微軟和阿里供職過，2014年的時候寫過一篇《酷訊網創始兼CEO陳華的二次創業故事》，2012年5月陳華創業團隊開發的APP軟件“唱吧”上線，一款免費的社交K歌手機應用。這款應用內置混響和回聲效果，可以將你的聲音進行修飾美化。應用中除提供伴奏外，還提供了伴奏對應的歌詞，K歌時可以同步顯示，並且能夠像KTV一樣可以精確到每個字。此外，唱吧中還提供了有趣的智能打分系統，所得評分可以分享給好友PK。

2014年2月18日，唱吧獲得新浪科技2013風雲榜-年度創業公司之社交娛樂應用獎。

目前“唱吧”擁有令人羨慕的用戶數量，3億。而這一切，卻用了短短不到四年時間。

以下是唱吧CEO陳華自述自己創業四年的創業經歷和管理經驗，一起來看看唱吧團隊如何應對越來越複雜的市場變化；怎樣用人，才能不斷激勵新老員工做出更棒的業績；CEO陳華又如何用“下大雪”模式激勵新員工？

對於稍微早期的創業公司，碰到的很多問題，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我覺得微軟和阿里很多管理方法在酷訊、唱吧都沒有辦法用。今天我管理公司的很多東西都是自己積累出來的，希望對大家有啓發。

一、用好中層員工

什麼是一箇中層的團隊？今天你說休假一個月，可以放心地去休，回來發現公司仍然正常運轉，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團隊在幹活。中層很難很難培養，一方面空降進來的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒有那麼高，但是第一天跟着你長大的人，能力上可能不夠，這兩個是矛盾的。

當你只有幾個人的時候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他們可能是對公司最有感情的人，但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，意見最多，但並不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的，他會知道什麼事符合公司的利益，什麼事傷害公司的利益。

所以，最早的員工裏面，有一些優秀的人，要提拔起來，讓他成爲中層幹部，這些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業經理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。

公司在發展中，肯定有很多很多的高管被挖進來，這些人相對來說，忠誠度可能會低一些，也有一些人可以變成非常忠實的，這是需要你花時間，通過你的企業文化、領導人的魅力，等等去感染他，讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把他優秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

二、CEO提出目標，不要干預執行細節

在具體工作細節這一塊，我個人管得比較少，需要放手讓中層去做。

第一，我把這件事情交給你負責，你告訴我你想怎麼做，我可以在你的方案裏進行修整，但是我不太可能第一天告訴你，直接怎麼做。儘量讓中層團隊發揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麼幹，你去幹就可以了，這樣團隊很難發展起來的。

第二，要相信中層團隊，儘量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會直接做處理，而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好，這個時候會說明你找的這個人有問題，需要學習改進。如果說下面一反饋某個問題，你馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

我認爲，KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因爲在初期，如果你適用非常明確的業績考覈，就會帶來一個問題，最後大家只做你業績KPI上明確的目標，其它的東西統統跟他沒關係。

當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向，而且結果導向。什麼意思？我們反過來看這個人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在結果上他是不是真的爲公司利益最大化在做事情。