德魯克管理思想精要，彼得·德魯克有效管理名言大綱

彼得·德魯克，現代管理學奠基人，被譽爲管理學鼻祖，大師中的大師。1909年德魯克出生於匈牙利，是個猶太人，但從小隨家裏是形式上路德宗信徒，直到30-40歲時，在絕望時真正轉向基督，把信仰與其管理理論的結合，創造了管理學的革命並造福了無數企業。

早在半個世紀之前他就從社會、信仰和人性的視角來看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強調組織的正確使命，兩者平衡的組織才能給人類帶來真正的福祉。企業絕不能僅僅是利潤最大化的工具。最近二十年來，社會企業在全球的興起，似乎也應驗了德魯克的思想。

他的理論無論政界、商界，還是非政府、非營利組織的人士都在學習。在將近96年的一生中，他宣講的一個重要主題是：好的管理如何能夠將團伙變成團隊。

英特爾總裁安迪.格魯夫、微軟創始人比爾.蓋茨、通用電氣傑克·韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業家都深受德魯克的影響。

下面整理出德魯克管理思想精要：

德魯克關於有效管理者的格言

1、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體

2、有效的管理者用人，是着眼於機會，而非着眼於問題。

3、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事

4、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

5、“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。

6、要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。

1、管理與評價管理

首先，企業是管理中的企業，一個現代企業可以僱傭上萬個具有高等知識的人，他們代表着許許多多不同的知識領域：工程師、市場專家、設計師、經濟學家、統計學家、心理學家、計劃人員、人力資源管理者——都在一個共同的企業中工作。如果不是置身於一個管理中的企業，那麼任何人都無法發揮最大的效用。

管理使得知識轉化爲資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發揮他們自身的作用。由於管理的出現，才使得知識轉變成爲一切經濟實體的真正資本。爲了滿足管理上的需要，美國和英國企業開始採用弗裏德里克•W•泰勒在1885-1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。

在創新與管理之間，我們應當明瞭，沒有創新的企業如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發展可言。疏於創新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，並使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經濟的神話，而中國企業尚有一定的進步空間。

那麼針對管理中的重要一環，評價管理標準應該定位於卓有成效。評價管理標準應該是目標導向的，如醫院要把注意力放在如何治癒一個病人上，學校要集中於培養符合一定知識與道德標準的學生，橋樑鑄造公司集中在建造一座堅固兼具美觀的橋樑，計算機公司要注重設計並出售“用戶滿意”的軟件。

2、管理的維度

管理要在設定組織機構的特定目標和使命的前提下完成三項任務：

企業的使命：企業都有責任獲得利潤，取得經濟績效。對商業企業而言，最直接的目的和使命是產生經濟績效，商業企業要把經濟績效作爲其特殊使命，因爲它必須爲了經濟績效而存在。因此，商業企業的管理必須始終把經濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經濟績效作爲出發點。

員工的成就：管理的任務是靠人來實現的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產力，使工作更富有生產力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會裏，這些組織機構也日益成爲個人維持生計並取得社會地位、與人交往、實現個人成就和滿足個人需求的必要手段。所以，使得員工有所成就顯得越來越重要，併成爲衡量組織機構績效水平的重要指標。

由此可見，使員工有成就感，逐漸地成爲管理的一項重要任務。

在一些非營利組織，如福利院、紅十字會、教會等組織，其成員大部分是不領薪水的，但他們卻能忠誠於這些組織，願意奉獻於組織之中。當我們問志願者的工作時，大多數的人回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。而在非營利組織中，他自我成就感得到了實現，這是值得商業企業借鑑的

社會責任：企業作爲社會的一部分，其存在就是爲了要向顧客提供滿意的商品和服務。“企業是什麼？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務有付款意願時，才能使經濟資源轉化成財富，使物品轉化成商品。

3、企業家戰略

企業家戰略應定位於孤注一擲；攻其軟肋；生態利基；產品或服務的革新。

孤注一擲的戰略必須要擊中正確的目標，要經過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。

攻其軟肋主要有四個方面：

創造性模仿。因爲運用創造性模仿這一戰略的企業家，比最初生產這個產品或這個產品的發明人，更瞭解此項創新的意義。創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。

企業家柔道。貝爾實驗室發明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產許可權。企業家的柔道戰略應該是風險最低、成功率最高的戰略。

生態利基戰略的目標則是取得控制權，在某一小範圍內獲得實際的壟斷地位，目的是使企業避免遭遇競爭和其它企業的挑戰。主要是從事大家都認爲瞧不起眼、利潤很低的行業之中，從而避免戰爭。

產品或服務的革新。所有的戰略都有一個共同點：它們創造了自己的消費羣體，這是企業的最終目的，事實上，這也是所有經濟活動的最終目的。產品或服務的革新是創造效用；定價；適應客戶的現實情況；向客戶提供所需的價值。

4、企業的宗旨和使命

企業的宗旨是創造顧客，企業是由顧客決定的。顧客所購買的，並認爲有價值的東西，絕不是一件實實在在的產品，而始終是“效用”，即一件產品或服務可以爲顧客做些什麼、帶來什麼影響。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動力源泉。只有顧客才能提供就業機會，正是爲了滿足顧客的要求和需要，社會才把創造財富的資源交給企業，創造所需的產品或服務，以此在社會上創造了就業機會。

因爲企業的宗旨是創造顧客，所以企業具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創新。

銷售與市場營銷區別在於，銷售的產品和提供的服務總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客很充分的瞭解，確保產品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。

那麼滿足顧客提出的不同經濟需求， 就是每個企業的宗旨和使命。滿足顧客的需要，首先要回答“誰是顧客？”，然後是“顧客購買什麼產品或服務？”，還有“我們的業務應該是什麼？”提出這些問題的目的在於使企業能夠適應預期的變化，以便適時調整、擴充和開發現有的、正在經營的業務範圍。

那麼就企業需要在市場營銷、創新、人力資源、財務資源、物質資源、生產率、社會責任、利潤要求等八個領域確立具體目標。但是如果這些目標只是一些良好的願景，那麼它們就毫無價值可言。我們必須把目標轉化爲各種具體工作。工作始終是具體的，始終有清楚、明晰、可以衡量的績效、完成的期限和責任的具體分配。

5、創新與企業家精神

任何企業都可以培養創新與企業家精神，不過要實現這一目標，企業必須有意識地去奮鬥。創新與企業家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠的努力。企業家企業將企業家精神視爲一種責任、使命，它們在這方面不斷進行培訓、鍛鍊，對其加以研究，並付諸實踐。

其中，創新項目首先意味着必須將新的具有企業家精神的項目與原有的、已存在的企業項目分別組織和管理。在任何時候，如果我們沿用現在的企業機制來進行創新、開發創新項目，那麼我們註定要以失敗而告終。必須專門爲新項目留有一席之地，而且必須有高層管理人員直接負責。

之所以要分開建立新項目，還有個重要原因，就是讓它避免揹負過重的包袱。例如，除非產品已經上市幾年，否則公司對新產品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統的投資回報分析法。

創新應該注意，不要將經營部門與企業家和創新部門混合在一起，不要將創新項目放到現有的管理部門當中去，也絕不要讓負責現有業務運營、開發和優化的人員來承擔創新任務。如果脫離已有的業務來從事自己不熟悉的領域，即使努力創新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業來實現自己企業的創新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因爲被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司願意並能夠在相當的時間內向被收購公司提供管理者。

6、管理的新範式

在新的管理範式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識。

管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設基礎，即技術和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎，它們都存在一定的侷限性，客戶的價值觀和決策才應該是管理政策的基礎。因此，這些基礎已經逐漸成爲制定管理政策和戰略的出發點。

管理應該包含整個流程，具有可操作性，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。

管理的領域是組織內部，而績效則來源於外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發點應該是組織的預期成效，管理的責任是協調組織的資源並使之取得這些成效。無論是企業、教堂、大學、醫院，還是女權保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。

7、新企業

一個真正的企業應當擁有健全的組織機構，能夠獨立生存、發展以及經營，而且，企業的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結果是什麼或應該是什麼。

新企業要始終密切關注市場；要對財務有前瞻性，特別要對現金流和未來資本需求的規劃；要在新企業真正需要，並且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最後還要求新企業的創始人確立自己在企業中的角色、工作範圍和他人的關係。

關注市場的必要性在於，企業沒有市場就無法生存。產品的用途越來越廣泛，與最初的設計大相徑庭，產品可能會被新行業、新市場所應用。新企業提供的產品或服務在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設計的產品或服務可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業所知的顧客購買。企業不是以改變顧客爲目的，而是要以滿足顧客的需要爲宗旨。

建立財務的前瞻性是因爲新企業失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開銷、庫存和應收賬款一片混亂。

建立高層管理團隊有利於防患於未然。

創始人角色定位的重要性在於，創始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。