草莽與首富：揭祕樑穩根造富神話
草莽與首富：揭祕樑穩根造富神話
2011年10月上旬的一天，在位於湖南長沙的三一集團總部食堂，以55歲的董事長樑穩根爲首，幾十個人在一張近30米長的餐桌旁落座。他們平時一日三餐都一起吃，總裁助理以上級別的人必須參加，遲到的還會被罰100元。
三一集團總裁唐修國對南方週末記者回憶，他那天打趣說：“你們不知道樑總是首富了嗎？怎麼還是這幾個菜？”一桌人鬨堂大笑。樑穩根在2011年成爲福布斯、胡潤富豪榜雙料首富，三一集團也成爲造富人數最多的公司，共有七人上榜，樑穩根等四位創業兄弟一個不少。
餐桌上，樑穩根講起了自己的一個笑話。他出生在湖南省漣源市茅塘鎮的一個小山村，小時候偶爾跟着做篾匠的父親坐火車出門。當時位於長沙市天心區的火車南站還沒廢棄，是湖南省境內最大的列車中轉站。因此，在中南工業大學讀書時，樑穩根對同學們說：“中國所有的火車都要經過天心。”
“他們至今還在嘲笑我。”樑穩根說。
就是這樣一個窮小子，在29歲時辭去了國有企業的工作下海創業，氣得父親舉起了扁擔。如今，他已擁有700億元的財富，並據多家媒體報道，他可能將“棄商從政”。
樑穩根等四人創建的三一重工也成了中國工程機械行業市值最高的上市公司。2011年7月，三一重工以市值215.84億美元首次進入英國《金融時報》全球500強排行榜。
在外企、國企曾經一統江山的機械工程行業，三一重工的崛起令業內矚目，其橫衝直撞的競爭風格與其在資本市場的縱橫捭闔，也引發了諸多爭議。這個“中國製造”的新版本，究竟是如何被造就出來的？
三一集團董事長樑穩根2011年成爲福布斯、胡潤富豪榜雙料首富
生於草莽
一期30臺挖掘機全軍覆沒，最終被當成廢鐵賤賣。
唐修國在一次晨跑時遇到了樑穩根，樑穩根對他說：“如果我是你，我三年跑到華盛頓。”這是1983年，湖南漣源市的兵器工業部洪源機械廠，兩人都剛剛大學畢業分配過來。樑穩根說這句話想激勵唐修國考哈佛大學研究生，這是樑穩根的一個夢想，但他當時已經28歲，併成了家，唐修國當年只有21歲。
雖然樑穩根並不知道哈佛大學在波士頓而不是華盛頓，但這種常識性錯誤沒削弱對唐修國的刺激。“我崇拜他。”唐修國現在還是這麼說，“他是有社會閱歷的，經歷過做小手工藝品謀生的階段，袁金華也下過幾年鄉，但我和毛中吾只是應屆畢業生。”
一起創業的四位兄弟就是在洪源機械廠湊齊的。在四個兄弟裏面，樑穩根年齡最大，老成持重又喜歡談論時政，一副改革先鋒的模樣。而在創業之後，他又成了一個最會製造故事的人；唐修國戴着一副大眼鏡，經常笑呵呵的；毛中吾長着一張國字臉，言談犀利，他當過工人，讀過夜大；袁金華圓臉，留分頭，下過鄉，後畢業於哈爾濱工業大學。
樑穩根提出了辭職辦企業的想法，當時新中國第一張私營經濟的“準生證”隨着中國光彩實業有限公司成立而誕生。雖然還沒聽說過“下海”這個詞，但在兄弟們面前，樑穩根提出了一個更蠱惑人心的說法：“做一塊試驗田，探索現代企業管理。”
1986年，四人湊了6萬元本金，在創業的前幾年裏做了販羊、焊片等不怎麼賺錢的買賣，最終靠新材料站穩了腳跟，到了1993年，三一新型材料廠更名爲湖南省三一集團有限公司，產值已經過億。
研究生畢業的向文波在1991年加入三一。1994年前後，受宏觀調控影響，新材料行業不太景氣。向文波考察市場後認爲混凝土機械行業前景不錯。於是，樑穩根和向文波帶着300萬元本錢從茅塘鄉出來，到長沙創立三一重工。
“剛開始的時候可是有‘背水一戰，不成功則成仁’的意思。”唐修國回憶，那時候大家出去必須拿合同回來，要把產品賣出去。那時候企業攤子小，只要每個月賣出幾臺產品，就開始盈利了。
但2000年之前的中國工程機械市場仍是舶來品的天下。卡特彼勒、小松、日立建機、利勃海爾等國際品牌佔據了90%的市場份額。剩下的10%還要被中國工程機械行業排名第一的徐工集團、三一的同城兄弟中聯重科等國企瓜分。（名人名言 ）在它們面前，三一重工唯一的產品——混凝土泵車屬於“小打小鬧”水平。當時，三一集團的主要盈利來源還是老家的金屬材料和焊接材料業務。
儘管如此，1997年，在唯一的產品實現盈利後，三一又看上了挖掘機市場。當時做出這個“進攻”決策，依然是個冒險行爲。在這之前，韓國大宇、現代，德國阿特拉斯品牌相繼涌進中國挖掘機市場，本土品牌全軍覆沒。
三一“猛衝猛打”的基因又發作了。“300多萬塊錢的泵車我們能做，不到100萬的挖掘機怎麼會做不出來呢？！”唐修國從1998年起，連續4年在各種公司會議上討論挖掘機的製造，除了液壓系統、駕駛室要靠進口，關鍵的問題出在液壓油缸上，日本KYB出口給中國多少油缸，決定了中國可以生產多少挖掘機。
2002年3月，樑穩根親自坐鎮第一期挖掘機的生產。液壓系統是進口日本小松的，發動機採購德國的，油缸是三一自己生產的。一套裝備配在一起，結果是完全不能工作。一期30臺挖掘機全軍覆沒，最終被當成廢鐵賤賣。
挖掘機的核心部件依然需要靠進口，重新用回KYB油缸後，小松液壓系統的供應又出了問題。從2002年到2006年，挖掘機業務一直是三一咬牙想要啃下的骨頭。
“猛衝猛打”雖然讓三一闖進了挖掘機市場，但在汽車業務上卻損失慘重。2002年7月成立的三一汽車製造有限公司，主營業務裏原本包括重卡、客車、汽車起重機底盤等。但其中的客車因爲“三一優勢不足”，已經停產。
一位熟悉工程機械行業的人士告訴南方週末記者：“那一次，三一大概賠了1個多億。”
不過，他覺得三一的風格就是如此。“他們非常看重對市場的開拓，即使失敗了也願意一次次埋單，然後再推出新的產品。”
偷師日本
德國產品能用4年，我們的能用3年，但他們的機器壞了維修跟不上，三一能快速提供維修服務。這就是創新。
2004年下半年，在政府緊縮銀根、控制基建規模之後，三一重工遇到了麻煩。
“我們那時擱置了一些發展計劃。對內部和外部形式的擔心讓我們擔心項目的投產之日，就是停產之日。”唐修國說，那時爲了提高公司決策效率、加強部門間的橫向溝通，三一重工還將在早上7點半舉行早餐會變成了一項成文的制度。
幾個創始人又撿起了20年前看過的書。“我在1985年的時候就看過德魯克的《卓有成效的管理者》。那時候還是臺灣版本的，叫《有效的管理者》，是藍色的外皮，沒有今天的包裝漂亮，是樑總讓我看的。”唐修國關於和管理層討論讀書的回憶異常清晰。
來源：南方週末
