楊敏德：李嘉誠大讚的女人

    楊敏德：溢達集團董事長；溢達在世界10個國家擁有5萬名員工，年銷售額達5億美元。楊敏德被香港特區政府政務司司長曾蔭權稱爲“棉花公主”，曾被多份國際雜誌譽爲全球最具影響力女強人之一。

    精彩語錄：
    凡事要麼不去做，要做就做最好。
    媒體評價：生肖屬龍的楊敏德自喻爲“龍女”，她把中國比作正在騰飛的東方巨龍，而她自己則無愧於巨龍的傳人。——《廠長經理日報》
    別人眼中的她：在香港最有毅力的人只有兩個，就是我和楊敏德。——李嘉誠
    楊敏德追求極致
    這位麻省理工和哈佛的高材生，以精益求精，從不妥協的嚴格作風，使溢達公司在中國紡織行業具有無與倫比的創造力、影響力，她再一次達到了凡事要麼不做，要麼做到最好的目標。
    1952年的香港還是一派百廢待興的景象。
    楊敏德的出生給處於艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰籍，雖然曾經有一段時間她的牀鋪就是上方掛着電風扇的餐桌，但也正是由於生活的艱辛，父母的寵愛和一家人在一起的快樂時光令楊敏德終生難忘。時至今日，楊敏德電腦的屏幕保護仍是一張剛剛蹣跚學步的她靠在父親的小腿旁邊的老照片。
    在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別幹服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業吧。因此，她去了麻省理工學院和哈佛商學院，然後在紐約市的第一波士頓公司（FirstBoston）工作。但是最後她還是幹起了服裝這一行，並且乾的非常出色，溢達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執行官的掌舵下發揚光大。
    從中國的家族觀念，到香港女權時代的來臨，中國的崛起，東西方的交融以及全球化帶來的挑戰，楊敏德的職業生涯與這些都有着千絲萬縷的聯繫。楊敏德坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環境，在人生的舞臺發揮所長。
    她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德擔任董事長時，溢達公司已經在楊元龍的帶領下向更高端的產品轉型。但是管理仍然採用登記非常森嚴的方式，而且公司的重點一直放在尋找廉價勞動力和可用的配額上。楊敏德認爲這種經營模式註定要衰落。爲了在各方面貫徹自己的意圖，她爲公司制定了三個優先發展的任務：完成公司的垂直整合，引進最新的管理理念和技術，通過溢達集團來推行她關於企業應該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同於傳統模式的分析性思維方式。
    這位管理着10個國家的4,7000名員工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統行業變成爲適應現代社會的行業。
    艱難的新疆創業
    跑到新疆去發展工業，對於一個香港女人來說真是膽大包天的想法。這需要多少智慧與膽識。
    然而，楊敏德真的將這種想法付諸行動。溢達在新疆的烏魯木齊和吐魯番開設了工廠，在這個地區的總投資額已經達到1億美元。溢達在新疆最有趣的一個項目，就是在12000萬英畝的土地上種植符合公司要求的棉花。這恰好符合新疆“一黑一白”（煤炭與棉花）的發展戰略，多次受到新疆高層領導的充分認可。
    溢達公司在新疆設有一個種子研究中心，並和農民密切配合，改善他們的種植方法。豐收季節時溢達向農民提供罩衫和帽子，以避免棉花被其他的纖維污染。棉花被污染是個大問題，溢達在烏魯木齊的工廠裏就有一個像體操房那麼大的房間，幾十個人在裏面鴉雀無聲地檢查着棉花堆，抽出頭髮、細枝甚至是塑料碎片。溢達同樣遭遇着國內棉紡業老大難“三絲”問題的困擾。
    其實溢達並不是要讓一切事情盡在掌握之中。對此，楊敏德也有許多的苦衷。溢達以往主要生產男裝，極爲重視品質。“我們是因爲買不到這個這麼好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以後才知道棉花是最要緊的。在重量而不重質收購系統之下，農民放棄了種好的棉花，不然怎麼會自己跑過去做‘農民’？”楊敏德頗爲感慨地說。
    溢達現在是“一條龍”。那麼這種垂直整合在確保了溢達的高品質的同時是否會影響企業擴展的步伐？楊敏德也考慮過，但是現在溢達科研部門、產品開拓部門非常依重自己的生產鏈，因爲現在面料與製衣還有後整理有很多的配合。溢達很多服裝的手感是不同的，這就是因爲溢達在紡紗的時候下了功夫，衣服的手感就完全變了。楊敏德認爲“一條龍”好處中就是有新產品的開拓。但是也有弊端，很難管理，因爲生產鏈太長了。這不是每一個企業都應該去效仿的。
    再下一步楊敏德也希望能夠培訓一些專門爲溢達加工的小企業。有的時候，訂單的量沒有那麼大，還有溢達現在增加了很多女裝，更加要有靈活性，因此溢達也有一種新的構思，譬如有的企業可以爲溢達修版，但是絕對不能影響溢達對品質的要求。
    哈佛教科書與父輩生意經
    溢達是一個著名的家族企業，楊元龍先生是它的創建者，也是一位優秀的企業家。從小楊敏德就很幸運，外祖父也是做絲綢的，父親楊元龍常常帶着她，所以她從小就聽了很多關於管理，特別是做工業做企業人的想法。楊敏德覺得他們說的大道理是完全一樣的，譬如以人爲本的理念，“做紡織服裝工業的，其實最大的資產就是人。”楊敏德的外祖父和父親都這樣說。他們還有一個概念就是一個企業要是做好的話，必須要每個人包括特別是自己的客人都要有錢賺，要是光是做老闆的或者是自己的企業有錢賺，這樣的企業是不可持續的。企業家一定要眼光長遠，不能夠看短線，太自私。
    同樣一個理念，但是在不同的時代就有不同的用法。爲此，楊敏德與父親常常是有爭論的。譬如父親的時代在香港開了一家很小的染工廠，什麼都是自己做，親力親爲。楊敏德說，“現在形勢是完全變了，我絕對不是全公司受教育最高的，溢達可以依賴員工去思想，所以我現在的`做法是鼓勵他們去想，去創造。”
    還有一個極端的例子，楊敏德請了幾個外邊的董事來組成溢達的董事會，楊敏德認爲，她是這家公司的最高領導，自己公司的人未必有人敢說她的不對，因此她在外邊找了三個獨立懂事，溢達公司一些大的項目要讓他們批。在楊元龍看來女兒是自找麻煩，做事不夠效率，不敢承擔責任。
    雖然有分歧，但楊敏德也承認她受父親的影響很多很多。隨着年齡的增長，楊敏德發現哈佛教科書與父輩生意經中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因爲年紀輕喜歡爭，現在的楊敏德越來越覺得生意經就是生意經，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業家他們那一套本領千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。
    信息化的痛苦經驗
    在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達首先以價格競爭，然後以質量取勝。現在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊敏德認爲技術是實現這一切的途徑。
    當初國家的配額不夠，所以溢達只能往海外發展。而那時侯電腦信息科技還沒有發展到現在這樣，棉隊不同的市場，溢達就已經有一個信念，就是儘量利用電腦，利用信息來幫助溢達完成跨國的生產鏈，從新疆紡紗，再運到廣東織布，之後再到全世界如毛里求斯去的製衣工廠生產衣服，所以溢達很早已經在信息化上面花很多工夫。
    目前溢達和清華大學的學生合作，用遺傳工程學中產生的數學來設計可實現這個目的的模型。在客戶服務方面，溢達是首批使用電子數據交換系統的公司之一。公司充分使用信息技術的目的在於提高各個環節的效率。信息技術使溢達大大縮短了設計師的圖紙變成一件衣服所需的時間--由原來的5個月減少到45天。楊敏德說對於數學家來說紡織業是個很棒的行業，她這麼說不是在嘲諷。
    當然楊敏德也爲實現信息化付出了代價。以前楊敏德只認爲這是一個技術上的挑戰，後來發現不是，是一個管理的問題，是一個企業基本文化的挑戰。因爲如果企業有了一個信息系統，就要有透明度，有什麼防礙一個企業的透明度的呢？以不正當的方法在企業中獲得利益的人，對於這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前一定要先把企業的文化搞好。
    她還認爲，搞好以道德爲核心的企業文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰是任何一個要走信息化企業都要面對的。
    楊敏德心目中就是希望真正發揮到自動化。目前效益還沒有全面發揮出來，但她相信溢達絕對是有能力的，再下一步推的是流通供應鏈上的大家都公認RFID。溢達在復旦大學有一個項目就是關於這方面的。毫無疑問溢達再次領先一步。
    楊敏德深信，工業可以帶動科研。所以溢達與很多大學開始搞一些研究中心，楊敏德還說，“美國工業發展好是因爲他們可以利用他們自己的資源，他們的大學跟企業配合相當好。我們也必須學習，把我們大學的優勢發揮出來。大學的研究不要光是搞理論，可以與企業配合起來。要使這些人才發揮更大的力量，把知識產權與傳統工業全部融化在一起。”
    不在乎短線回報的家族的力量
    一直以來，溢達集團完全屬於楊氏家族所有。楊元龍有兩個女兒，他問她們想做什麼，楊敏德姐妹也問父親想讓她們做什麼。楊元龍曾在美國接受了紡織化工教育，由於種種原因，沒有能夠發揮真的做工業的潛能。如今楊元龍最大的願望就是希望楊敏德用新的管理的思想，把溢達做成爲一個真正模範的紡織企業，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業的能力發揮出來。

   作爲家族企業的領導者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰略和長遠的。譬如說溢達放了一個億美元在新疆，在短期裏面想有回報是不容易的，如果是一個上市公司這件事就會被股東吵死，因爲這種投資回報週期非常長，可能要10年至20年時間。但是溢達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。
    不過資金也是一個問題，有的時候企業必須要上市，因爲需要資金。但是楊敏德認爲在資金允許條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因爲她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因爲很多時候溢達給她發揮長遠理想的空間。溢達花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是1天2天會給公司回報的，但這是企業的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業最有效。還有溢達現在做很多科研，其實有些可能是浪費了，因爲溢達與大學的合作也是在摸索，但是必須要經過這個過程。美國有一些企業專門有一些人想新的概念，想20年之後世界是怎樣的，楊敏德也希望能夠有這樣一個小組的人由他們去思考世界往後的轉變，還要考慮布料和新的原料的創新。這就是管理一個私人的企業能夠有的一個獨特的優勢。
    做卓越的OEM
    溢達宣稱就是要專心做一個卓越的製造商。
    溢達開始的時候全部都是接單，現在已經自己開拓很多新的產品並且越來越能提供整體的服務。客戶中越來越多的設計師也希望溢達提供面料的變化。同時溢達也幫助客人做市場調查，與客戶分享，但不參與零售。楊敏德的解釋是，“因爲我們要是做了零售，會與客人有衝突。所以我們只幫助客人做好他們的品牌，我認爲重要的不是做不做OEM，即使做OEM也應該是主動的瞭解市場，主動的爲客戶提供服務。”
    其實溢達爲客戶做的很多設計都是原創的。雖然溢達也可以搞一個品牌，好象“π”一樣。但是楊敏德始終認爲，象溢達這樣一個大的公司，一年要生產400-500萬打襯衫，真的要改變去做零售，還不如看能否選幾個好的客人，在他們的零售系統當中翻一番，那麼這麼多的客人加起來就真的能夠實現溢達的目標——5年中翻一番了。否則以溢達這樣龐大的基數，要去搞零售就不得了了。楊敏德覺得中國的企業最要緊的是有眼光，有做品牌的思想，卻不一定是要都去做成衣品牌，也可以做一個卓越的製造品牌。
    大得靠道，小得靠術
    在溢達的eCulture中ethics在第一位。楊敏德希望溢達不僅製造襯衫，而且要製造一些更爲永恆的東西，在這一點上，她是真誠的。
    讓楊敏德想不通的是，爲什麼一定要外國人來強迫中國企業搞環保呢？污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎？污染的空氣使現在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是賺錢，自己還有小孩和老人，所有人都希望有一個健康的環境。很多人說環保是爲了下一代，但在楊敏德看來，“現在水資源最缺乏，要是還不好好保護水資源，那麼在很短的時間內，也根本不用想下一代，我們這一代已經有很大的問題出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業是分不開的。
    環境諮詢師朱利亞.舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委託，對溢達的運營進行過調查。她最後得出的結論是：“溢達肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，溢達主動投資360萬美元在高明建設了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業遠景，楊敏德就是其中的代表人物。
    目前對溢達最大的挑戰是繼續推行以道德爲中心的企業文化，同時楊敏德希望不光是溢達內部在發展，還要與溢達的供應商、大學和社會整體的融合起來，發揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業做到極致。